Assédio moral: o que acontece antes de o problema chegar ao Jurídico

Essa semana, uma gerente de RH me fez uma pergunta que, no fundo, todo mundo que trabalha com pessoas já se fez pelo menos uma vez: "como eu identifico o assédio moral antes de ele virar processo?"

Eu entendo a urgência dessa pergunta. A NR-1 passou a exigir que as empresas identifiquem, avaliem e gerenciem os riscos psicossociais no ambiente de trabalho, e o assédio moral está no centro dessa exigência, e o descumprimento passa a gerar autuação. Some a isso um dado que saiu recentemente: em 2024, o Brasil registrou o maior número de afastamentos por transtornos mentais em uma década, cerca de 472 mil licenças, um salto de aproximadamente 67% em relação ao ano anterior. Não é à toa que a judicialização do tema também cresceu.

Diante desses números, é natural que a primeira reação das empresas seja jurídica: mapear riscos, criar canal de denúncia, documentar, treinar lideranças para "não fazer isso". E essa reação é necessária. Mas ela é insuficiente. Porque a lei consegue dizer com muita precisão o que não pode acontecer. O que ela não consegue fazer é explicar por que continua acontecendo, mesmo em empresas que têm política escrita, treinamento obrigatório e canal de ouvidoria funcionando.

A lei chega depois

Toda norma trabalhista, por mais bem desenhada que seja, opera numa lógica de consequência. Ela reage a um comportamento que já aconteceu, tenta puni-lo ou preveni-lo através de estrutura — inventário de risco, plano de ação, responsáveis definidos, prazos de monitoramento. É um mecanismo indispensável de proteção e de responsabilização. Mas nenhuma estrutura de compliance, por si só, explica por que uma pessoa em posição de poder repete, semana após semana, um padrão de humilhação, de desqualificação, de cobrança que ultrapassa o limite do razoável.

E aqui está o ponto que a maioria das empresas pula: o assédio moral quase nunca é um evento isolado. É um padrão. E todo padrão de comportamento, para se sustentar ao longo do tempo, precisa de alguma coisa por trás dele.

O que a psicanálise vê onde a lei só vê a infração

Na psicanálise, um comportamento repetitivo costuma proteger algo. Quando alguém assedia moralmente um subordinado de forma recorrente, muitas vezes não está lidando com aquela pessoa específica. Está repetindo uma dinâmica de poder e ameaça que aprendeu em algum lugar.

É comum encontrar, por trás de quem assedia, uma relação antiga e não elaborada com a própria inadequação: o medo de ser exposto como incompetente, de perder controle, de repetir a humilhação que um dia sofreu de um chefe, de um pai, de um sistema que também cobrava demais e acolhia de menos. O assédio, nesses casos, funciona como uma defesa. A pessoa ataca antes de correr o risco de ser atacada. Diminui o outro para não se sentir pequena. Projeta no subordinado a própria insegurança, porque é mais suportável ver a falha fora do que dentro.

Claro, não estou falando isso para minimizar os efeitos desses comportamentos. A intenção é buscar a explicação por trás deles, para entender como funcionam esses mecanismos na mente humana. Buscar essa compreensão é o que separa uma empresa que apenas pune do reincidente de uma empresa que interrompe o padrão antes dele se repetir em outro time, com outro líder, na próxima reestruturação. Perguntar "o que esse comportamento está protegendo?" é uma pergunta desconfortável. Mas é ela que abre espaço para intervir na causa, não só no sintoma.

O que a neurociência mostra sobre o cérebro sob ameaça

Do lado de quem sofre o assédio, a neurociência já demonstrou algo que muita liderança subestima: a exclusão e a humilhação social ativam, no cérebro, praticamente as mesmas regiões acionadas pela dor física. O cérebro não faz uma distinção tão clara entre "ser desqualificado na frente da equipe" e "ser machucado de verdade". Ele registra ameaça, e reage como ameaça.

Sob esse tipo de estresse sustentado, o córtex pré-frontal (responsável pelo raciocínio, pela criatividade, pela tomada de decisão ponderada) perde eficiência. Quem está sendo assediado literalmente pensa pior, hesita mais, erra mais, porque o cérebro dessa pessoa está ocupado calculando risco de sobrevivência social, não resolvendo o problema de trabalho que tem na frente. É por isso que ambientes instáveis não geram apenas sofrimento individual: eles derrubam performance, e é justamente isso que o RH costuma medir tarde demais, quando já virou afastamento.

Mas o cérebro de quem assedia também está sob ameaça, só que uma ameaça, na maior parte das vezes, imaginária ou desproporcional. Uma meta não batida, uma pergunta que soa como questionamento de autoridade, um erro da equipe: tudo isso pode ser processado pelo sistema límbico como risco existencial, ativando respostas de ataque muito antes de o córtex pré-frontal conseguir avaliar se aquilo, de fato, merece aquela reação. Repetido diariamente, isso deixa de ser um deslize emocional e vira estilo de liderança.

Onde as três camadas se encontram

Se você chegou até aqui, talvez já tenha percebido algo: nenhuma dessas três camadas, sozinha, resolve o problema.

A lei sem entendimento do comportamento produz empresas que cumprem a norma no papel — política escrita, treinamento realizado, canal de denúncia ativo — e continuam reproduzindo o mesmo padrão na prática, porque ninguém tocou na raiz.

A psicanálise sem estrutura legal produz empresas que entendem profundamente o porquê, mas não têm mecanismo nenhum de responsabilização, e o entendimento vira desculpa.

E a neurociência sozinha, sem as outras duas, vira só um dado curioso de palestra, sem consequência prática nenhuma na forma como a empresa lidera, contrata e sustenta suas lideranças.

É a sobreposição das três camadas que muda alguma coisa de verdade. A lei estabelece o limite e a responsabilização. A psicanálise revela o que sustenta o padrão por trás do limite ultrapassado. E a neurociência mostra, com dados concretos, o custo real — cognitivo, produtivo, humano — de deixar esse padrão se repetir.

Uma empresa que só olha para o primeiro nível vai continuar apagando incêndio. Uma empresa que olha para os três consegue, finalmente, prevenir o próximo.

Simone Feuser

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