Nós contra eles: o tribalismo que adoece as empresas

Toda empresa conhece a cena. Alguém discorda numa reunião e, em vez de uma resposta, recebe uma ironia. A área comercial culpa a operação, a operação culpa a matriz. No grupo de mensagens, a piada sobre o colega circula com emojis de risada. Ninguém gritou, ninguém bateu a porta. Mas algo afetou a confiança.

Divergência é matéria-prima de boas decisões. O problema começa quando a discussão deixa de ser sobre a ideia e passa a ser sobre a pessoa. Entender de onde vem essa virada ajuda líderes e equipes a evitá-la.

A criança que continua dentro do adulto

A psicanálise oferece uma pista valiosa. Freud descreveu o bebê como alguém que se sente o centro do mundo, e Winnicott mostrou que crescer é aceitar, aos poucos e com frustração, que o outro existe e tem vontade própria. Esse aprendizado nunca termina por completo. Quando alguém pensa muito diferente de nós, nos lembra que nossa visão é só uma visão. Se nossas ideias estão coladas à nossa identidade, isso dói.

Melanie Klein descreveu dois modos de funcionamento psíquico. Em um, o mundo se divide em bons e maus, e o que nos incomoda em nós mesmos é projetado no outro. No outro, mais maduro, conseguimos ver as pessoas como misturadas, com razões e qualidades, inclusive quem discorda de nós. O ponto central é que ninguém fica de vez no modo maduro. Sob pressão, medo ou cansaço, todos regredimos para o "nós contra eles".

Tribos dentro da empresa

No trabalho, essa divisão ganha forma de departamentos, turnos, unidades e hierarquias. Freud observou que um grupo se une pelo afeto entre seus membros e pela hostilidade dirigida para fora. Atacar "o outro setor" reforça o pertencimento ao próprio. Ele também notou que o grupo se organiza em torno do líder: se o gestor ironiza quem discorda, a equipe aprende que isso é permitido.

O sarcasmo merece atenção especial. Freud mostrou que certas piadas são uma forma socialmente aceita de agressão. Não posso ofender um colega abertamente, mas posso rebaixá-lo com humor e ainda ter plateia. Por trás disso costuma haver uma sensação de impotência: quando não consigo convencer, diminuo o outro.

O que acontece no cérebro

A neurociência reforça esse quadro. Pesquisas mostram que, quando crenças importantes são contestadas, ativam-se regiões ligadas à identidade e à resposta de ameaça. Para o cérebro, ter uma convicção questionada se parece mais com um ataque do que com um argumento.

O córtex pré-frontal, que nos ajuda a pensar antes de reagir, perde força sob estresse. Metas apertadas, prazos e cansaço crônico criam o ambiente ideal para reações impulsivas. E a psicologia social mostra que basta dividir pessoas em grupos, mesmo por critérios arbitrários, para que elas passem a favorecer o próprio grupo e desconfiar do outro.

Quando o comportamento vira risco jurídico

A lei não controla o que as pessoas pensam. Ela trata da conduta: humilhar, ridicularizar, excluir, perseguir. E, nos últimos anos, as empresas passaram a ter obrigações claras nesse campo.

• NR-1 e riscos psicossociais. Desde 26 de maio de 2026, a NR-1 exige que as empresas identifiquem, avaliem e controlem os fatores de risco psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Um clima de hostilidade e humilhação entre colegas é exatamente esse tipo de risco, e sua ausência de gestão pode gerar autuação.

• CIPA e assédio. A Lei 14.457/2022 transformou a CIPA em Comissão Interna de Prevenção de Acidentes e de Assédio. Empresas obrigadas a mantê-la precisam ter regras de conduta divulgadas, canal de denúncia que permita anonimato e ações de capacitação sobre o tema pelo menos uma vez por ano.

• Assédio moral. Ironias constantes, exposição ao ridículo e isolamento de quem discorda, quando repetidos, podem configurar assédio moral e gerar indenização por dano moral.

• Responsabilidade da empresa. Pelo Código Civil, o empregador responde pelos atos de seus empregados no exercício do trabalho. A briga entre dois colegas pode virar um processo contra a organização.

• Consequências na CLT. Quem ofende a honra de um colega pode ser dispensado por justa causa. Quem é tratado com rigor excessivo ou ofendido pode pedir a rescisão indireta do contrato.

O que a empresa pode fazer

1. Começar pelas lideranças. O líder define o que é aceitável. Treinar gestores para conduzir discordâncias e intervir quando a ironia vira ataque tem o maior retorno.

2. Separar ideia de pessoa. Rituais simples ajudam: ouvir todos antes de quem tem mais poder falar, criticar propostas e não pessoas, adotar o "discordar e se comprometer" depois da decisão.

3. Escrever as regras. Uma política de convivência integrada ao código de conduta deixa claro o que é divergência legítima e o que é desrespeito.

4. Oferecer caminhos antes da punição. Mediação de conflitos resolve muitos casos antes que virem denúncia.

5. Medir. Pesquisas de clima com perguntas sobre respeito e liberdade para discordar, somadas aos dados do canal de denúncia, mostram onde agir e servem de evidência para o PGR.

Discordar é sinal de saúde

Equipes que conseguem discordar sem se destruir decidem melhor, erram menos e perdem menos talentos. Amadurecer, numa pessoa ou numa organização, não elimina o conflito, mas sustenta uma convicção sem precisar que o outro desapareça, se cale ou se humilhe.

Simone Feuser

Fale conosco para dúvidas ou sugestões

Contatos

Envie sua mensagem

simone@simonefeuser.com.br

+55 47 99634-4455

© 2026. All rights reserved.

simonefeuser.com.br

Cursos, e-books e livros

Pejotização na Prática

Guia Prático da NR1 do MTE

E-book da NR 1 do MTE

Prova testemunhal trabalhista