O passivo que sua empresa está construindo sem perceber

Semana passada acompanhei uma empresa onde o diretor de operações entrou numa reunião de feedback achando que estava sendo justo. Em vinte minutos, dois anos de vínculo com a equipe foram abalados e ele não percebeu nem quando saiu da sala.

Não foi má intenção. Não foi incompetência técnica. Foi ausência de algo que quase ninguém nomeia com precisão quando fala de gestão de pessoas.

Tem uma confusão que eu vejo repetida em quase todos os ambientes organizacionais que acompanho. As pessoas tratam ser sensível e ter sensibilidade como se fossem a mesma coisa. E não são. Essa diferença, que parece pequena quando escrita assim, produz culturas inteiras funcionando no automático, gerando risco real, sem que ninguém consiga nomear de onde vem o problema.

Ser sensível é se afetar fácil. É sentir antes de processar, reagir antes de entender, levar pro peito o que foi dito antes de avaliar o que de fato aconteceu. É uma resposta emocional que vem de dentro pra fora.

Ter sensibilidade é outra capacidade. É perceber o que está por trás do que o outro diz, mesmo quando ele não diz direito. É notar o clima da sala, o silêncio que pesa, o que muda no tom de voz de alguém quando um assunto específico é mencionado. É uma leitura que vem de fora pra dentro.

E a empatia, que todo mundo cita, é diferente das duas. Empatia é um exercício ativo de imaginação: tentar se colocar no lugar do outro, construir mentalmente o que ele pode estar sentindo a partir de fora. É esforço deliberado. Não acontece sozinha.

O problema que vejo em liderança é esse: tem muito líder sensível, que se abala com facilidade, que interpreta feedback como ataque pessoal, que leva qualquer divergência como ameaça direta. E esse mesmo líder tem pouca ou nenhuma sensibilidade com o campo ao redor. Não percebe o que está acontecendo com as pessoas antes que isso vire problema. Não lê o ambiente. Não nota o que está sendo dito no silêncio das reuniões. Exige ser compreendido. E não desenvolve a capacidade de compreender.

A neurociência não usa esse vocabulário, mas está descrevendo exatamente o mesmo fenômeno.

Quando o sistema nervoso de alguém está em estado de ameaça crônica, mesmo que seja uma ameaça baixa e silenciosa, o córtex pré-frontal começa a operar com menos capacidade. É a região do cérebro responsável pela leitura social, pela regulação emocional, pela tomada de perspectiva, pelo que chamamos informalmente de bom senso relacional. Com o córtex pré-frontal comprometido, o que governa a resposta são sistemas mais antigos: mais reativos, mais binários, muito mais orientados para sobrevivência do que para colaboração.

Líderes em estado de ativação crônica do sistema de ameaça tomam decisões mais rápidas, mais defensivas e com muito menos leitura do campo humano ao redor. Não porque são ruins. Porque o sistema nervoso deles está respondendo a um sinal de perigo que, muitas vezes, não está no evento presente. Está numa história mais antiga.

O outro lado disso é igualmente documentado. Ambientes onde as pessoas se sentem vistas, reconhecidas e seguras para se expressar produzem ocitocina e ativam o sistema nervoso parassimpático. Isso aumenta colaboração, criatividade, engajamento e capacidade de sustentar conversas difíceis sem ruptura. Não é metáfora. É fisiologia.

O que isso tem a ver com gestão? Tudo. O líder que não desenvolveu sensibilidade para o campo ao redor está, sistematicamente, mantendo o sistema nervoso das pessoas ao redor em estado de alerta. Reuniões que geram tensão difusa sem motivo aparente. Feedbacks que chegam como ameaça mesmo quando a intenção era construtiva. Silêncios que se instalam em times que antes eram comunicativos. Esses são sintomas de um ambiente neurologicamente inseguro.

A psicanálise chega ao mesmo lugar por um caminho diferente. Um dos mecanismos mais comuns em pessoas com baixa tolerância à diferença é a projeção. Simplificando bastante: o sujeito atribui ao outro algo que não consegue reconhecer em si mesmo. O líder que sente que não está sendo respeitado sem que nada concreto tenha acontecido frequentemente está projetando no outro o desrespeito que sente internamente, por razões que nada têm a ver com a situação presente.

Isso produz um paradoxo que eu observo com muita frequência: a pessoa se ofende quando sente que não foi aceita. E pra garantir essa aceitação, ofende primeiro. Desqualifica quem pensa diferente antes que a diferença vire ameaça. Impõe o próprio ponto de vista como condição de relacionamento. E depois se pergunta por que a equipe não é mais aberta com ela.

É um sistema fechado. E sistemas fechados não se percebem fechados.

O que a psicanálise chama de mecanismo de defesa é exatamente isso: uma operação inconsciente que protege o sujeito de um desconforto interno, mas que cobra um custo externo muito alto. Em contextos de liderança, esse custo é clima organizacional, vínculos de confiança, qualidade das decisões coletivas e, como veremos adiante, exposição jurídica real.

Aqui é onde a lei entra, e entra com urgência.

A atualização da NR-1, que passou a incluir formalmente os riscos psicossociais no gerenciamento de riscos ocupacionais, não é uma sofisticação conceitual. É uma mudança que altera o que as empresas são obrigadas a mapear, prevenir e documentar. Estresse crônico, assédio, clima de medo, ausência de suporte de liderança, pressão psicológica sistemática. Tudo isso passou a ser risco gerenciável pela empresa, com obrigação de identificação e plano de ação.

O que isso significa na prática? Que o ambiente emocional da organização não é mais responsabilidade vaga de ninguém. É responsabilidade jurídica do empregador.

Quando um colaborador desenvolve adoecimento relacionado ao trabalho, quando um processo por assédio avança porque o padrão estava documentado em comportamentos reiterados de liderança, quando o turnover cresce e a empresa não consegue demonstrar que mapeou e atuou sobre os riscos psicossociais, a ausência de sensibilidade de liderança deixa de ser um problema de cultura para se tornar um problema de compliance.

E o custo de um processo trabalhista com alegação de assédio moral, mais o custo do afastamento por adoecimento mental, mais o custo invisível de perder pessoas capacitadas para ambientes que tratam gente melhor, compõem um passivo que nenhuma planilha de resultado está capturando enquanto está sendo construído.

O que me chama atenção é que neurociência, psicanálise e direito trabalhista chegaram, cada um pelo seu caminho, à mesma conclusão.

O ambiente emocional de uma organização é produzido pelo padrão de funcionamento das suas lideranças. Não pelo intenção declarada, não pelo discurso de valores, não pelo código de ética afixado na parede. Pelo padrão real de como os líderes leem o campo ao redor, regulam as próprias reações, sustentam conversas difíceis e percebem o efeito que produzem nas pessoas.

Sensibilidade e empatia não são qualidades subjetivas desejáveis. São competências de gestão com impacto mensurável em clima, engajamento, retenção e risco jurídico. E são competências que se desenvolvem, o que significa que a ausência delas hoje não é destino.

Mas enquanto a empresa continua tratando isso como característica pessoal dos líderes, como algo que "a pessoa tem ou não tem", está deixando de atuar sobre a única variável que vai mudar o ambiente de dentro pra fora.

O risco não está no futuro. Está sendo construído agora, numa reunião que aconteceu essa semana, num feedback que chegou errado, no silêncio que se instalou depois.

Simone Feuser é advogada, psicanalista e especialista em neurociência e comunicação. É criadora do Método ICC (Inconsciente Coletivo Corporativo) e da metodologia de Liderança Integrada.

Simone Feuser

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