Por que é tão difícil assumir a responsabilidade que a liderança exige?
O cérebro não foi construído pra decidir com calma. Foi construído pra sobreviver. Quando uma decisão carrega peso real, quando envolve conflito, exposição, a possibilidade de alguém discordar ou de dar errado, o corpo interpreta isso como ameaça, do mesmo jeito que interpretaria um perigo físico.
LIDERANÇACOMPORTAMENTO HUMANO
Simone Feuser
7/31/20263 min read
Um tempo atrás eu peguei uma decisão que precisava tomar sozinha há semanas e fiquei enrolando. Nem era algo tão importante assim, mas era uma escolha que eu sabia que ia desagradar alguém, e eu adiava, adiava, arrumava mil desculpas pra mim mesma sobre por que "ainda não era a hora". Mas o que esse comportamento tão comum em todos nós revela é muito mais profundo.
Isso me lembrou de tantas conversas que já tive com donos de empresa, com gente que dirige times grandes, com executivos que já tomaram decisões de milhões e mesmo assim muitas vezes sentem aquela insegurança na hora de dizer um não para um funcionário, de fazer um corte que sabem que é necessário, de assumir publicamente que a escolha foi deles e não "da empresa", "do mercado" ou "da situação". E o que percebo, depois de ver isso se repetir tantas vezes, em tanta gente diferente, é que isso raramente é falha de caráter. É condição humana. E ela existe muito antes de qualquer empresa, cargo ou responsabilidade formal.
O cérebro não foi construído pra decidir com calma, com racionalidade e foco. Ele foi construído pra sobreviver. Quando uma decisão carrega peso real, quando envolve conflito, exposição, a possibilidade de alguém discordar ou de dar errado, o corpo interpreta isso como ameaça, do mesmo jeito que interpretaria um perigo físico. A amígdala, que é a estrutura responsável por identificar risco, dispara antes que o córtex pré-frontal, a parte mais racional do cérebro, consiga processar a situação com calma. Existe até um atraso entre as duas coisas: a reação emocional chega primeiro, a reflexão chega depois. Travar diante de uma decisão difícil tem muito menos a ver com preguiça, covardia ou falta de competência do que com um sistema nervoso fazendo exatamente aquilo que aprendeu a fazer ao longo de milhões de anos: proteger antes de agir.
O problema é que poucos de nós têm consciência desse comportamento, que quando precisamos tomar uma decisão que envolve perder alguma coisa, o corpo vai reagir como se estivesse em perigo, e que isso é esperado, e não significa que somos fracos. A gente cresce achando que decidir bem é questão de personalidade, que existe gente que "já nasceu decidida" e gente que não. Então quando nos sentimos inseguros, adiamos, ou até terceirizamos a decisão para alguém, sentimos uma certa vergonha. E a vergonha alimenta ainda mais a defesa do corpo. Vira um ciclo.
Na liderança isso fica mais visível porque as consequências acontecem em público. Um executivo que hesita em sustentar uma decisão diante do time está reagindo a um risco que o corpo dele já registrou como real, o risco de ser julgado, de errar na frente de todo mundo, de perder a aprovação de quem está olhando. Só que liderar é exatamente isso: decidir sabendo que vai ter gente que discorda, sustentar mesmo com o desconforto, e assumir que a escolha foi sua, não de uma circunstância qualquer que empurrou pra aquele lado. É uma capacidade que se treina.
E para não parecer que estou falando de longe, eu mesma convivo com isso o tempo inteiro, inclusive dentro da minha própria empresa. Tem decisão que eu sei que preciso tomar e ainda fico ali, girando em torno, procurando mais um dado, mais uma opinião, mais um motivo pra não assinar embaixo ainda. É que uma parte de mim, muito mais antiga do que qualquer posição que eu ocupe hoje, ainda registra aquilo como perigo.
O que muda, quando a gente entende esse mecanismo, é a relação que a gente passa a ter com a dificuldade de decidir. Sabendo que esse mecanismo é fisiológico e não moral, dá pra parar de se cobrar por fraqueza de caráter e começar a olhar o padrão de verdade: o que especificamente ativa aquele alarme em cada pessoa, e como criar, aos poucos, tolerância suficiente pra sustentar a decisão mesmo com o corpo inteiro gritando que ali tem perigo.
É esse tipo de padrão, entre tantos outros ligados à forma como cada um ocupa autoridade, que a gente trabalha nas mentorias de liderança. Quase nunca falta técnica, ou dados, o que falta é desarmar o alarme que dispara antes de qualquer técnica ter chance de agir.
Simone Feuser
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