Por que há rivalidade entre grupos nas empresas?

Recebi uma ligação de uma empresa há alguns meses. O motivo declarado era simples: perda de produtividade entre dois times que precisavam trabalhar juntos todos os dias. Marketing de um lado, comercial do outro. Ninguém tinha brigado. Não existia e-mail estourado, não existia reunião com gente batendo na mesa. O que existia era mais discreto e, por isso mesmo, mais difícil de nomear: informação que parava de fluir de um lado para o outro, reclamação que só acontecia pelas costas, um lead que chegava sem contexto e ninguém corria atrás de entender por quê.

Ouvi os detalhes e logo ficou claro que o problema não era falta de processo, nem falta de reunião de alinhamento, nem falta de ferramenta de gestão. As duas equipes tinham, sem perceber, se organizado como se fossem times adversários. E o mais intrigante é que nenhuma delas conseguia dizer quando isso começou.

Um experimento com crianças de onze anos explica mais do que qualquer teoria de gestão

Em 1954, o psicólogo Muzafer Sherif conduziu um dos experimentos mais citados da psicologia social. Ele levou um grupo de meninos de onze anos para um acampamento de férias e, sem que os garotos soubessem, os dividiu em dois grupos de forma completamente aleatória. Nenhum critério de habilidade, nenhuma diferença real entre eles.

Em poucos dias, cada grupo já tinha criado bandeira própria, apelido pejorativo para o grupo rival e um ressentimento que evoluiu para sabotagem concreta: um grupo destruía o acampamento do outro, escondia objetos, provocava abertamente. Sherif não precisou inserir nenhum estímulo de conflito. A simples existência de uma divisão já bastou para que o cérebro humano fizesse o resto.

Esse experimento fundamenta o que décadas depois Henri Tajfel formalizaria como teoria da identidade social: uma parte relevante de como cada pessoa constrói autoestima vem do grupo ao qual pertence, não apenas de quem ela é individualmente. E essa identificação acontece rápido, antes de qualquer avaliação racional. Existe literatura de neurociência mostrando que a amígdala já reage de forma diferente diante de alguém identificado como "outro grupo", mesmo quando o critério de divisão é arbitrário e sem sentido nenhum fora do experimento.

A empresa já entrega a divisão pronta

Numa empresa, ninguém precisa inventar um critério de separação. Ele já existe, chama-se organograma. Marketing de um lado, comercial do outro. Financeiro de um lado, operação do outro. Cada área com sua equipe, meta, seu vocabulário, sua forma de medir sucesso. O cérebro faz o resto sozinho, exatamente como fez no acampamento de Sherif.

Tem uma pesquisa que considero pouco comentada fora dos círculos de neurociência e que ajuda a entender por que esse padrão é tão resistente. Estudos conduzidos por Carsten De Dreu e colegas investigaram o papel da ocitocina, o hormônio que a maioria das pessoas associa a vínculo e confiança. O achado curioso é que a ocitocina aumenta a cooperação dentro do próprio grupo e, ao mesmo tempo, aumenta a desconfiança em relação a quem está fora dele. O mesmo mecanismo que cria um time coeso é o que cria a rivalidade com o time vizinho. Não é falha do sistema. É o sistema fazendo exatamente o que sempre fez.

Por que isso não é falta de profissionalismo

Quando marketing retém informação, ou comercial reclama pelas costas em vez de na frente, a primeira leitura costuma ser sobre caráter. Falta de maturidade, falta de comprometimento, gente que não veste a camisa da empresa inteira. Essa leitura raramente ajuda, porque não é o que está acontecendo de verdade.

O que está acontecendo tem nome na teoria dos grupos de Wilfred Bion. Bion observou que grupos frequentemente abandonam a tarefa consciente que deveriam cumprir e passam a operar segundo um estado mental coletivo automático, que ele chamou de suposto básico. Um desses estados é o de luta-fuga: o grupo se organiza como se existisse um inimigo a combater ou evitar. Quando a ansiedade coletiva sobe, seja por meta apertada, por falta de direção clara, por insegurança sobre o futuro da empresa, o grupo precisa de algo concreto para colocar essa energia. Se não existe uma ameaça externa suficientemente nítida, ele cria uma interna.

É por isso que a rivalidade entre áreas costuma aparecer com mais força justamente nos períodos de maior pressão: a ansiedade coletiva precisa de um lugar para ir, e o time da sala ao lado é um alvo muito mais acessível do que a incerteza difusa do mercado.

O que realmente resolve isso

No experimento de Sherif, o que dissolveu a rivalidade entre os dois grupos não foi conversa, nem mediação, nem pedir para que "se entendessem melhor". Foi um problema concreto que exigia que os dois grupos trabalhassem juntos para ser resolvido: o caminhão do acampamento quebrou, e só empurrando com a força dos dois grupos ele voltava a funcionar. Sherif chamou isso de meta superordenada, um objetivo que só existe se ambos os lados colaborarem, e que nenhum dos dois consegue alcançar sozinho.

É essa a pergunta que costumo levar para empresas presas nesse padrão. Não "por que vocês não se dão bem", que tende a gerar defesa e justificativa mútua. A pergunta é outra: qual é o objetivo que só existe se os dois times empurrarem juntos? Em muitas empresas, essa meta simplesmente nunca foi desenhada. Cada área tem indicador próprio, às vezes até concorrente entre si por orçamento ou reconhecimento, e ninguém parou para construir o que só se conquista em conjunto.

Reuniões de alinhamento e treinamentos de comunicação ajudam até certo ponto, mas raramente resolvem uma dinâmica que não nasceu de falta de diálogo. Nasceu de um sistema psicológico coletivo que está fazendo exatamente o que faz há milhares de anos: encontrando um inimigo para organizar a ansiedade do grupo. Entender isso muda a intervenção. Em vez de tratar o sintoma, que é a falta de comunicação, trata-se a causa, que é a ausência de um campo comum forte o suficiente para conter a ansiedade sem precisar de um inimigo interno para isso.

Simone Feuser

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